De visie van Changekitchen – deel 4

Alles is in verandering. Altijd. Dat brengt veel goeds, maar is soms ook knap lastig. Een belangrijke basis voor succes, ligt in het goed kunnen omgaan met verandering. En dat kun je leren. Ben je leidinggevende? Dan ben je automatisch leidinggevende in een veranderende organisatie. In deze blogserie vertel ik je graag meer over de kansen en de valkuilen van organisatieverandering. Een belangrijke factor in elke organisatieverandering, blijkt het niet-rationele deel van de mens. In blog 4 leg ik je uit hoe je ‘al snorkelend’ ook dit deel van je medewerkers in beeld krijgt.

Het succes van een organisatieverandering, wordt grotendeels bepaald door de onderkant van de ijsberg, zo zagen we in blog 3. Ofwel: het hart van de verandering ligt ‘onder water’. Hier bevinden zich onzichtbare factoren zoals verbinding, emoties, waarden, overtuigingen en angsten van de mensen die bepalen of de verandering wel of niet slaagt. Als je medewerkers het gekozen veranderdoel niet omarmen, wordt het een moeizaam proces. De meeste mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Door af te dalen in de onderstroom en op een waarachtige manier met mensen in gesprek te gaan, geef je ruimte aan de mensen die het waar moeten maken. Bovendien verzamel je cruciale informatie om de beste veranderstrategie en interventies te kunnen kiezen. Hoe breng je, met het gekozen doel voor ogen, al deze informatie nou goed in kaart?

Om beter zicht te krijgen op de elementen in de boven- en onderstroom, gebruik ik een kijkwijzer met vier veranderkundige niveaus: hoofd, hart, intuïtie en energie. Al deze factoren zijn van invloed op het welslagen van een veranderproces, ook in een zakelijke context. Wil je succesvol veranderen, dan zul je alle vier de niveaus goed in beeld moeten hebben, ten opzichte van jezelf, je medewerkers én de totale organisatie. Dit geldt niet alleen in het begin, wanneer je de meeste geschikte veranderstrategie moet kiezen, maar zeker ook gaandeweg, wanneer je constant moet bepalen welke extra inspanningen de kans vergroten op het realiseren van het doel.

Het hoofd
Het eerste niveau is dat van het hoofd, de ratio, het denken. Dit gaat over feiten, cijfers, strategie of beleid. Leidinggevenden stellen zichzelf hierbij vragen als ‘hoe realiseren we een omzetgroei van 6%?’ of ‘hebben we de juiste kennis aan boord om het einddoel te halen?’. Dit niveau bevindt zich ‘on stage’ en is relatief makkelijk in kaart te brengen. Sommige leiders hebben de neiging om vooral op dit niveau te focussen, maar de andere drie zijn minstens zo belangrijk om je doel te bereiken.

Het hart
Het tweede niveau bij een veranderproces, bevindt zich ‘off stage’, in de onderstroom. Het is het niveau van het hart en wat de verandering doet met mensen. Wil je dit niveau doorgronden, dan is het cruciaal om als leidinggevende goed in verbinding te zijn met de ander. Ben je sensitief genoeg om aan te kunnen voelen wat er werkelijk leeft in alle lagen van de organisatie? Welk gevoel roept de verandering op bij verschillende mensen? Hebben medewerkers zich op gevoelsniveau daadwerkelijk verbonden met de verandering? Geloven ze in het veranderdoel? Hoe zit het nou écht? Worden ze er blij van? Voelen mensen misschien weerstand of angst? Om je goed te kunnen verbinden zul je ‘het echte gesprek’ moeten aangaan met mensen; veel vragen stellen, goed luisteren en doorvragen. Je zult je waarachtig, open en oordeelsvrij moeten opstellen, met de wens de ander werkelijk te begrijpen.

Op zoek gaan naar hoe anderen zich voelen, betekent ook dat je moet weten waar je zelf staat. Hoe voel jij je als leidinggevende persoonlijk bij de verandering? Wat zegt je hart? Neem de tijd hierbij stil te staan en wees eerlijk naar jezelf over de uitkomst. Als je als leider niet in het doel gelooft, wordt de kans klein dat je mensen effectief kunt meenemen in de verandering.

De intuïtie
Veel managementboeken laten het bij deze twee niveaus, maar ik voeg nog een derde en vierde niveau toe in de onderstroom. De rationele wijze waarop organisatieverandering doorgaans wordt benaderd, laat weinig ruimte voor een bepaalde wijsheid. Deze is echter vaak net zo hard nodig om het doel te bereiken. Het derde niveau van veranderkundige analyse is daarom de intuïtie; de mate waarin je in verbinding staat met je eigen gevoel, de mate waarin je op dit gevoel durft te vertrouwen en er vervolgens ook naar durft te handelen. Vooral voor leiders is het belangrijk om voldoende met hun intuïtie in contact staan, er waarde aan hechten en er op te reflecteren. Werk je in een logge organisatie met veel inhoudelijke en zware overleggen? Dan is het extra belangrijk om regelmatig stil te staan en je af te vragen ‘wat is hier nou eigenlijk wijs?’. Wanneer er voldoende ruimte is voor reflectie, dan worden er meer wijze en duurzame besluiten worden genomen, die ook beter te onderbouwen zijn, is mijn ervaring.

De energie
Het vierde niveau van invloed bij organisatieverandering, is dat van de energie. Zonder energie, geen beweging. Ook deze factor is dus cruciaal bij een succesvolle verandering, daar is niets zweverigs aan.

Je kunt 3 soorten energie onderscheiden; persoonlijke energie, omgevingsenergie en universele energie. Hoe zit het met de persoonlijke energie van je medewerkers, maar ook van jezelf? Krijgt iedereen energie van het doel dat jullie jezelf stellen? Hebben jullie er zin in? Hoe meer mensen er warm voor lopen, hoe groter de kans is dat je samen je doel behaalt. En andersom: voelt niemand energie bij de beoogde verandering, dan is de kans op succes zeer klein. Vraag je dus af op welke plaats en op welke manier er eventueel energie moet worden toegevoegd in het proces.

Energie wordt ook bepaald door de werkomgeving. Niemand wordt gelukkig van een bedompt kantoor met een laag systeemplafond. En een werkmeeting die gehaast van start gaat voordat er onderling verbinding is gemaakt, levert vaak niet de beste resultaten. Besteed als leidinggevende ook hier aandacht aan en vraag mensen gericht waar hun energiebronnen en energielekken zitten.

Als laatste kunnen we kijken naar energie vanuit een meta-perspectief; het gegeven dat alles altijd in beweging is. We zagen het al in blog 1; verandering zal er altijd zijn. Wil je goed omgaan met verandering, dan moet je bereid zijn om je over te geven aan deze universele energetische beweging. Jij en je medewerkers zijn blijvend gelukkiger als jullie accepteren dat alles in beweging is.

Voor leiders die mensen willen meenemen in een doelgerichte verandering, is het belangrijk dat ze weten wat er bij de ander speelt, in de bovenstroom, maar zeker ook in de onderstroom. Besteed je constant aandacht aan je medewerkers en aan jezelf, op de niveaus hoofd, hart, intuïtie en energie. Met de informatie die je daarmee verzamelt, kun je gericht bepalen de beste interventies zijn en vergroot je de kans op een succesvolle verandering significant. Soms is een eenvoudige aanpassing in de bovenstroom voldoende om een geslaagde verandering door te voeren. Zulk laaghangend fruit moet je gewoon plukken zonder ingewikkeld te doen. Om een blijvende verandering te realiseren, zul je echter meestal op meerdere niveaus wat moeten doen. De interventie die je kiest, is afhankelijk van waar de blokkade zit en hoe deze is op te lossen. Meer hierover in blog 5: Geen verandering zonder weerstand.

Meer inspirerende blogs lezen? Volg Changekitchen op LinkedIn!

———

Thijs Vink is oprichter van Changekitchen, een bureau gespecialiseerd in organisatieverandering. Succes begint met het omarmen van onzekerheid, verandering en vernieuwing. Changekitchen richt zich daarom op het vergroten van het aanpassingsvermogen van mensen in alle lagen van de organisatie. We helpen organisaties inzichten te verkrijgen, waarmee ze in staat zijn zelf oplossingen te creëren voor het behalen van de organisatiedoelen, nu en in de toekomst.