De visie van Changekitchen – deel 5

Alles is in verandering. Altijd. Dat brengt veel goeds, maar is soms ook knap lastig. Een belangrijke basis voor succes, ligt in het goed kunnen omgaan met verandering. En dat kun je leren. Ben je leidinggevende? Dan ben je automatisch leidinggevende in een veranderende organisatie. In deze blogserie vertel ik je graag meer over de kansen en de valkuilen van organisatieverandering. Verandering roept heel veel op bij mensen. In positieve en negatieve zin. In deze blog meer over het doorgronden van weerstand.

Wanneer je de beoogde veranderdoelen bekijkt op het niveau van hoofd, hart, intuïtie en energie, zul je helpende en belemmerende reacties tegenkomen. Hoe je primair reageert op verandering is per persoon heel verschillend. Mensen die positief staan tegenover een wijziging in hun omgeving, vertonen helpende reacties op het niveau van hoofd, hart, intuïtie en energie. Voorbeelden zijn: acceptatie, nieuwsgierigheid, openheid, enthousiasme, vitaliteit, verbinding, de wens om mee te werken en zaken te verbeteren. Kom je deze reacties tegen bij je medewerkers en bij jezelf, dan heb je mooie bouwstenen in handen om samen de verandering tot een succes te maken. In praktijk zul je echter ook belemmerende reacties tegenkomen.

Bij veel mensen roept verandering direct een negatieve reactie op. Dat is niet zo verwonderlijk. De mens is geprogrammeerd om te overleven. En dus om potentieel gevaar zo snel mogelijk te signaleren. Een situatie die onbekend, onoverzichtelijk of onvoorspelbaar is, wordt in ons hoofd veelal reflexmatig gezien als potentieel gevaar. Je weet immers niet wat er allemaal kan gebeuren, zo redeneert het oerbrein. Verandering zet dus een heel basaal beschermingsmechanisme in werking.

Maar er is nog een andere praktische reden waarom de mens van nature geneigd is verandering te mijden: verandering kost energie. Een nieuwe omgeving, nieuwe collega’s, nieuwe systemen, nieuwe denkwijzen; het kost allemaal bakken met energie. Je brein moet alle nieuwe indrukken verwerken, nieuwe connecties leggen, nieuwe manieren bedenken, dingen proberen. Dat is topsport voor je hoofd; een grote extra inspanning, en dus niet de meest comfortabele weg. Zie daar een tweede belangrijke reden om verandering van nature te mijden. Wanneer mensen de verandering afwijzen of vermijden, dan ontstaat een belemmerende reactie, ook wel genoemd: weerstand of een blokkade. De meest voorkomende vormen van belemmerende reacties zijn: verschil van inzicht, sarcasme, wantrouwen en angst.

Verschil van inzicht
Of je nou leidinggevende of medewerker bent, je kunt een professionele overtuiging hebben, die niet strookt met het nieuwe organisatiedoel of de verandering. Bijvoorbeeld wanneer de organisatie wil centraliseren, terwijl je dagelijks ervaart dat er vanuit de regio een betere dienstverlening bestaat. Jijzelf of je medewerkers zullen dan logischerwijs inhoudelijke bezwaren hebben tegen het nieuwe doel.

Verschil van inzicht bevindt zich in de rationele bovenstroom, en kan relatief eenvoudig besproken worden in termen van feiten en beargumenteerde meningen. Een dergelijk zuiver rationeel bezwaar, komt in de praktijk echter maar weinig voor, is mijn ervaring. Vaker gebeurt het, dat mensen argumenten uit de bovenstroom gebruiken, terwijl de weerstand in werkelijkheid voortkomt uit emoties, die niet benoemd worden. Dan wordt het ingewikkelder. Daar is overigens meestal geen kwade opzet bij; het is voor allemaal wel eens lastig om precies te duiden waar weerstand nou wérkelijk vandaan komt. Dat maakt het veranderen ook zo moeilijk.

Sarcasme, wantrouwen, angst
De belemmerende reacties die het sterkst bepalen of je samen succesvol het veranderdoel zult behalen of niet, bevinden zich niet in de bovenstroom, maar in de onzichtbare onderstroom. De meest voorkomende vormen zijn: sarcasme, wantrouwen en angst. Deze belemmerende reacties hebben met elkaar gemeen dat er sterke oordelen over de situatie, de plannen en alle betrokkenen aan ten grondslag liggen.

“Ja hoor, daar gaan we weer. Weer een nieuw plan dat nauwelijks resultaat gaat opleveren. En is er aan ons iets gevraagd? Nee dus.” Sarcasme bevindt zich op het niveau van het hart; de verbinding met de ander. Sarcasme ontstaat wanneer mensen zich niet gezien voelen; wanneer hun mening niet wordt gevraagd, hun ervaring niet naar waarde wordt geschat en hun kennis niet wordt benut. Ook ‘verandermoeheid’ is een bron van sarcasme. We zagen al: veranderen kost heel veel energie en je verbinden met iets nieuws, is een opgave. Krijg je de ene organisatieverandering na de andere voor je kiezen, dan kunnen zowel leidinggevenden als medewerkers verandermoe worden. Als je constant het verzoek krijgt je op te laden voor weer iets nieuws, dan kun je het gevoel krijgen overvraagd te worden. Sarcasme vormt dan een uitlaatklep. Beschouw sarcasme dan ook als een belangrijk signaal, zowel bij jezelf als bij je medewerkers. Ga in gesprek, probeer oprecht te begrijpen wat erachter zit en kijk waar de oplossing kan liggen.

Komt het verzet tegen bij verandering voort uit wantrouwen, dan geloven medewerkers niet dat de achterliggende intentie zuiver is. Deze weerstand bevindt zich op het niveau van intuïtie. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld de indruk hebben dat er een verborgen agenda bestaat. In het verleden hebben ze wellicht meegemaakt dat zaken niet transparant verliepen, dat alles reeds was bepaald achter de schermen of dat de belofte om hen bij veranderingen te betrekken, überhaupt niet is nagekomen. De aankondiging van nieuwe veranderingen zorgt dan onmiddellijk voor sterke weerstand in de onderstroom. Benoem het gebrek aan onderling vertrouwen en probeer het op te lossen. Zolang wantrouwen blijft bestaan, vormt het een sterke belemmerende factor in de organisatieverandering, zowel voor de organisatie als voor de medewerker.

De grootste belemmerende reactie die je op niveau van intuïtie en energie zult tegenkomen, is angst voor het onbekende. De natuurlijke reflex van alertheid in een onbekende situatie is ons allemaal bekend. In sommige situaties kan deze alertheid door onze eigen bewuste of onbewuste gedachten worden vergroot tot een angst, die soms buitenproportioneel groot wordt.

Niet weten wat er gaat komen, kan behoorlijk eng zijn, ook op werkgebied. Je werk is je basis, je verdient er het geld waarmee je in een primaire levensbehoefte voorziet, misschien wel voor een heel gezin. Je kunt bang zijn dat je werk minder boeiend wordt na een reorganisatie, dat je aan de slag moet op een andere locatie met mensen die je niet kent, dat of dat je uiteindelijk wordt ontslagen. Om grip te krijgen binnen de onzekere situatie, vormen veel mensen zich een beeld van de toekomstige situatie die zich zou kúnnen voordoen. Is de angst voor de verandering groot, dan kan dit beeld een heel negatief karakter hebben. Soms redeneren mensen het allerzwartste scenario van opeenvolgende negatieve gebeurtenissen aan elkaar. Door dit scenario in gedachten te herhalen, lijkt het steeds een beetje meer ‘waar’.

Andere opties worden niet meer opgemerkt of direct afgeschreven. Het negatieve – en meestal uiterst onwaarschijnlijke – toekomstscenario bepaalt de beeldvorming en drijft de weerstand verder op. Hoe begrijpelijk deze angsten ook zijn, het is belangrijk om feiten en fictie goed te blijven scheiden. Stel vragen hierover aan je medewerkers, maar ook aan jezelf. Probeer angst en negatieve gevoelens te bespreken en zo goed mogelijk op te lossen. Zolang angst blijft bestaan, werkt deze sterk remmend op het veranderproces, voor de organisatie, voor de individuele medewerker en ook voor jezelf.

Waar de weerstand ook vandaan komt, als mensen veranderingen niet accepteren, ontstaat er een blokkade. Mensen steunen de verandering niet of proberen deze zelfs tegen te houden. In blog 2 zagen we al: verandering is er altijd en overal en niemand komt er onderuit. Het is dus een illusie dat je je leven lang in je comfortzone kunt blijven. Iedereen die bij verandering betrokken is, zal zich moeten openstellen. Soms is een oprecht gesprek voldoende om dat te bereiken. Soms is er meer nodig. Je zult dan eerst moeten onderzoeken waar persoonlijke weerstand werkelijk vandaan komt en vooral: hoe je deze kunt doorbreken. Meer hierover lees je in het volgende blog: Tegenstribbelen of meebewegen?

Meer inspirerende blogs lezen? Volg Changekitchen op LinkedIn!

———

Thijs Vink is oprichter van Changekitchen, een bureau gespecialiseerd in organisatieverandering. Succes begint met het omarmen van onzekerheid, verandering en vernieuwing. Changekitchen richt zich daarom op het vergroten van het aanpassingsvermogen van mensen in alle lagen van de organisatie. We helpen organisaties inzichten te verkrijgen, waarmee ze in staat zijn zelf oplossingen te creëren voor het behalen van de organisatiedoelen, nu en in de toekomst.